潜意识中期望HRBP 能读懂他们对人的心思，此时此刻非常容易在关于人的决策方面出现分歧。

“比如 CEO 一定要提拔某人，HRBP 觉得候选人各个方面都不够成熟，你CEO 应该清楚啊，你不清楚我跟你说了，你怎么还要提拔呢？一旦提拔，如何平衡组织内的其他人？”

两人在认知上的不同逐步会演变成在情感或精神方面的不认同。其实在这个案例中，CEO 面对的业务正处在水深火热之中， 或者其与上级的关系危在旦夕，一心只想逃离苦海。他特别需要那位候选人非常核心的能力――执行力，帮助自己把深思熟虑的计划坚决贯彻到底。至于这个候选人专业能力尚不全·面，或者沟通能力、决策力尚不成熟， CEO 本人认为这些风险是可控的，甚至在目前的情况下可以忽略不计，而不能贯彻下去的指示将会造成自己不能承受的后果。CEO 想要的结果（为自己）和HRBP 想要的结果（为组织）角度已经不同，这样下去两人会越来越不认同彼此。

比如 HRBP 花了无数心血终于为CEO 招到了一个比以前强大能干的团队， CEO 没有给自己一个赞就算了，还说了许多对现有管理团队人员的不满，这让HRBP 情何以堪？HRBP 马上开始出手维护这些人才， CEO 马上感觉两人不在一个频道上，无法对话下去，两人的关系也因此有了隔阂。

其实CEO 的真正焦虑在于业务的艰难， 探讨这些HRBP 招聘来的人才，只是希望找到尽快让大家发挥作用的方式，而非指责HRBP 的工作，或者对人才有嫌弃。一旦将工作业绩与自我认同无法自由分离，我们就触及到了彼此的关系中非常难以攻克的领域――人性。

“再比如 HRBP 正在为员工合同忙的不亦乐乎时，老板甩来一句话，什么时候你们HR 可以和员工的心签个合同！ ”

CEO 看到这种现状时有了一个新思考新期望，HRBP 却从脱口而出的话中听到了指责, 对彼此的认同有了挫败感。成熟外企培养出来的业务和人力资源领导·者，一出手一出口就有套路，好像对暗号一样，相对容易找到同一个频率，找到认同和信任。但是挑战是， 今·天需要新套路、新打法，只要其中一人不按套路出牌，另一个可能会迷惑不解。创业企业一直在快马加鞭地跑，要想活下去、活得好就得边建边改，一个固定的套路不可能适用于每个时期。老板的思路一直在变，跟不上的时候只有信任和认同，才能让自己不折不扣地去执行。

HRBP工作的核心内容是参与公司业务中所有关于人的决策。这些决策常常会涉及到组织内深层的人脉关系及个人的利益，这样就会触及人的本性――趋利避害，会看到人们下意识地保护自己的行为。过去的我也曾经认为这是办公室政治，这是对方本性的大暴露，进而我会在脑子里开始演绎各种版本的剧目，把职场想象成一个考验人格和良知的战场，不断看到自己成为胜利者、失败者、敌方或友方，last当然难以避免内心的伤痕累累。

与上千人走过领导力之旅，我们发现在企业中绝大多数有缘一起工作的人，都有共享的价值观和原则，都有相似的需要和渴望。想和CEO 达成共赢，HRBP 需要认知人性的弱点，深刻认知人性在职场中不同的行为呈现，放下带有情绪的对人的评判，回归理性的对彼此角色的理解和认同（不包含违规操作），这样才能形成风雨同舟的合力， 共同走出混沌的人性的狂风暴雨，迎来阳光明媚的晴天。

先认同人，才能达成共识。没有完美的HRBP， 更没有完美的CEO，有你才完美！

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