X公司是个典型的小公司，1个老板，1个HR，1个财务，剩下基本都属于业务部门。每个月靠销售收入维持公司运营，但最近几个月由于核心销售精英员工离职，销售部门其他员工没有实质性贡献，公司收入寥寥无几。于是，老板决定裁员来断尾求生。

然后他第一个裁员面谈对象，便是HR主管，28岁，女，5年工作经验，入职不到1年。平时工作也勤勤恳恳，包揽公司大小杂事，既做HR又做行政。被裁的时候，老板也肯定了她平时的贡献，希望她能理解公司的难处，且工作交接给财务，并可以支付2个月赔偿金。不管老板说了多少漂亮话，只有一个究极问题：为何勤勤恳恳的HR，会第一个被裁？

X公司的老板虽然不是HR，但简短的一个裁员过程，也很符合一般公司裁员的基本流程：

战略层面：X公司经营现状困难，裁员或许可以转危为安。在此基础上，确定裁员计划；个体层面：分析员工的能力和工作业绩。公司HR虽然平时工作态度很好，但由于对业务的支持力度并不突出，且能够交接给财务，因而第一个被淘汰。

在裁员过程中，X公司老板也坚持了裁员“圆滑”的原则，对HR晓之以理、动之以情，让员工充分了解公司的困难，进而减少争端和麻烦，员工乖乖走人。

在“瘦死的骆驼比马大”的公司，被裁可能会有更人性化的赔偿，但在经营不佳的公司，按法赔偿已经算有良心的企业了。赔偿方式也就是我们平时说的N+1：N=你的工作年限，1=没有提前30通知裁员的代通金。N的算法满半年没到一年按照一年算，超出一年，哪怕是一天也按照加一算。这位HR在X公司的时间不到1年，因而补偿方案完全合法。

写到这里，我想到了樊胜美，她扬言HR工作天花板低，转型做了理财顾问。或许，樊胜美不是假HR，而是被事务型工作折磨到看不到未来的HR。每月跑社保，每天做招聘，陷身于劳动纠纷，不满与薪酬待遇，这样的HR越做越迷茫。一边看着童文红、彭蕾等HR大神的励志鸡汤，一边思考着自己的跳槽和转行。更可悲的是，很多HR并不感觉到职业危机的存在，安于现状。别等到公司业绩下滑，成为第一个被裁的HR。HR要自救，可以参考以下几点：

很多HR都有会计上岗证，但归根到底没有实际经验也算不得真正跨界。

如果X公司的HR，会一些基本的财务知识，或许她就听不到“财务的事情你做不了，但你的事情财务可以做”这句特别伤人的话了。

做HR光懂业务还不行，决定HR水平高低的还是看是否懂得公司运营。HR最多的是，只懂某个模块的HR，除了这个模块的事情，他们毫不关心，比如招聘的只管招聘，绩效的只管绩效。但单模块的HR要实现职业突破，就必须向全局进阶。而这个层次的HR，懂运营是基本的要求。只有真正了解公司的产品、运行模式和发展方向，才能配合做好制度建设、组织设计和人才匹配。

从传统的HR六脉神剑到如今的HR三支柱模型，很明显传统的HR六大模块已经不符合当今企业对人力资源部的需求，迫切需要HR转型，顺应业务变革，从目前来讲三支柱模型由国外GE和IBM开始尝试，后来引入国内，目前三支柱模型国内做得最好的也就三家企业，阿里巴巴，腾讯，华为。

阿里的政委体系是体系内最出名的，它来源于马云看军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》所启发，开始大刀阔斧改革阿里HR体系，赢得一路好评，国内HR改革先行者。

第二就是腾讯的SDC，共享交付中心，从SSC升级为SDC一致围绕产品，员工体验，员工交付做文章，也体现了腾讯以产品为核心的企业战略思想。

第三就是华为，华为在HR转型中，体现的是强文化，价值创造，价值分配模型，以奋斗者为本，长期保持艰苦奋斗作风，让每个华为人都深入骨髓，推动华为事业更上一层楼。