华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？

1、从有成功实践经验的人中选拔干部

华为的定岗中，干部的定岗Highest标准是实践。华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。

致力于提升组织活力，未来华为Maximum的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。

2、先从成功团队中选拔干部

华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导·人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。

3、全球化的视野选拔干部

公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高·级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。

华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。

4、机关干部必须到海外去锻炼

机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此，一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。

5、赛马文化，选拔干部要重实绩

竞争择优，在华为对人才的管理中，公平的竞争机制，是人才定编中重要的一个环节。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。是千里马都拉出来赛，跑得The fastest的前25% 留下来交给有关部门去考察素质。有关部门选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。

华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。

6、培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士

华为的员工定责，在不断变化升级的体制中，人才干部的职责与责任不断加深，对人才的要求也更深层次。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激·活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军，就要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训，培训后进行筛选，从 25% 中选三分之一，约 8% 左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队，就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是华为的英雄，给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军。

7、大仗、恶仗、苦仗出干部

华为强调在一些艰苦地区和国·家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。要从那些愿意干的人中选拔，所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。

发达地区培养出来的干部更要注意职业化，竞争对手及客户比你自身的水平高得多。员工如果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子，则十分欢迎。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长，培养和选拔干部。

8、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

华为要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优·秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。

对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔，首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验，具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，发挥一定的业务骨干作用。

9、用人所长，不求全责备

如果华为通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是公司所希望的，华为希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，华为要用科学的评价体系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解一些员工，只要他思想、道德没有问题，则要用宽容的精神对待他们。要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。

10、不拘一格降人才

为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队Highest司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？华为还是要选一些战略狂人上来，才能有占领战略要地。发现谁是千里马，就把谁用起来。公司已经没有什么秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我也不用你。

对优·秀干部要敢于破格提拔。华为过去太强调公平了，现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。“不拘一格降人才”，创造条件使优·秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优·秀人员的破格升级制度。

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